这一公司战略管理的基础内容，你了解吗？（上）

这一讲是公司战略管理的基础内容，主要介绍公司战略的基本概念、战略管理过程和战略变革管理，属于纲要性的内容，这里主要是先给大家列一个的大体框架，具体内容在后续课程中会讲到。

那我们了解一下公司战略的基本概念，传统的观点认为战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。也就是说战略是路径+终点，强调的是计划性、全局性和长期性，现代的观点认为战略是一系列或整套的决策或行动方式，战略=路径的观念，强调的是应变性、竞争性和风险性。实务中公司的大部分战略是事先的计划和突发应变的组合，美国学者汤姆森在1998年支出战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。先制定一个策略，然后随着事情的进展不断进行调整。在当今瞬息万变的环境中，企业要采取主动态势预测未来，不能仅仅是被动做出反应。企业只有在变化中不断调整战略，有效执行，才能保持竞争优势，获得成功。

了解了公司战略的内容之后，我们进入公司愿景、使命和目标这个内容。企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子。就是企业愿望看见的景色和情景。联想集团的愿景:未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。/公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由。例如：联想电脑公司使命:为客户利益而努力创新。可以说愿景是使命前进方向，也是企业的发展方向。企业目标是使命的具体细化

在我们这本教材中将使命从三个方面阐述，公司目的、公司宗旨和经营哲学。

1.公司目的。（为什么存在？）

2.公司宗旨。（在什么领域干？）

3.经营哲学。（怎么干？）

公司目标是公司使命的具体化。有两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。顾名思义财务业绩有关的业绩标准，就是一些财务数据指标，那战略业绩有关的标准就是财务指标之外的，这两个指标都要从长期和短期两个角度体现出来。

那以上是对公司战略概念和大体内容进行了解，接着我们进入公司战略管理的学习。

一般是将战略分为三个层次：总体战略、业务单位战略和职能战略

（一）总体战略（如何整体定位）

总体战略又称公司层战略。总体战略是企业最高层次的战略。主要任务是业务组合和资源配置，使各项经营业务相互支持、相互协调。

（二）业务单位战略（如何在某个产业内发展）

是公司的二级战略、也称竞争战略。

业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。

对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一。

（三）职能战略（如何配置企业的资源）

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个职能中的协调性与一致性，其次各个不同职能的协调性与一致性。

知识点4：公司战略制定过程

一般来说，战略管理包含三个关键因素：

战略分析——了解组织所处环境和相对竞争地位；

战略选择——战略制定、评价和选择；

战略实施——采取措施使战略发挥作用。

（一）战略分析（诊断，透彻了解内外因素）

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑许多方面的问题SEO战略管理基础知识SEO战略管理基础知识，主要是外部环境分析和内部环境分析。

（二）战略选择

2.战略选择过程。

战略选择过程的4个组成部分：

（1）制订战略选择方案。

在制订战略过程中，可供选择的方案越多越好。

根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式：

①自上而下的方法。集权，集中

②自下而上的方法。分权，民主

③上下结合的方法。集中结合民主

三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。

（2）评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：

一是适宜性标准（适合不适合？）

二是可接受性标准（企业利益相关者认为值不值？）

三是可行性标准（能不能？行不行？）

（3）选择战略。选择方法：

①根据企业目标选择战略。

②提交上级管理部门审批。

③聘请外部机构。

（4）战略政策和计划。

（三）战略实施（执行力很重要）

战略管理是一个循环过程，而不是一次性工作。

企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。

知识点5：战略变革管理

环境的变化导致企业的战略变革。

（一）渐进性变革与革命性变革

1.渐进性变革与革命性变革的区别。

按其范围来划分

渐进性变革与革命性变革比较

渐进性变革的特点（改良派）

革命性变革的特点（革命派）

在企业生命周期中常常发生；

稳定地推进变化；

影响企业体系的某些部分

在企业生命周期中不常发生；

全面转化；

影响整个企业体系

2.战略变革的发展阶段

约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。

（1）连续阶段：基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。

（2）渐进阶段：发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。

（3）不断改变阶段：无方向或无重心的特点。

（4）全面阶段：在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。

（二）战略变革的动因

变化可能来自外部环境或内部环境。大多数情况下，以下几种变化可能会成为公司战略变革的主要动因：

1.外部环境的变化。

2.技术和工作方法方面的变化。

3.产品和服务方面变化。

4.管理及工作关系的变化。

5.组织结构和规模的变化。

6.并购后。

（三）战略变革的种类

戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有4种类型（是战略变革按照变革内容来划分）：

1.技术变革。

技术变革往往涉及企业的生产过程

2.产品和服务变革。市场

3.结构和体系变革。组织

4.人员变革。人员

（四）战略变革的时机选择

一般来说，战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免为过迟变革付出代价。

1.提前性变革。

正确的变革时机选择。预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。

2.反应性变革。

在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。

3.危机性变革。

如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。

分析问题的症状以发现问题的实质。可围绕下面三个问题来讨论：

（1）什么是有别于问题表象的实质问题？

（2）解决这个问题要改变什么？

（3）变革的结果（目标）是什么，如何衡量这些目标？

（五）战略变革的模式

战略变革的性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。

（六）企业战略变革的主要任务

1.调整企业理念。（身未动，心已远，念念不忘，必有回响）

首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工。在重新调整企业理念时，首先与行业特征相吻合，其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色，最后企业理念和竞争对手的要有所区别。

2.企业战略重新进行定位。

如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据迈克尔·波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。

3.重新设计企业的组织结构。

在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度（管理幅度和管理层次），适当的管理跨度并没有一定的法则，一般是3～15人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。

（七）战略变革的实现

在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。

1.变革的支持者推进战略变革的步骤。

（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么（劳心者）。

（2）指定一个代理人（劳力者）来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：

①如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人；

②审议和监控变革的进程；

③签署和批准变革，并保证将它们公开。

（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。

（4）变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。

2.变革受到抵制的原因与实现障碍。

变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：

（1）生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。

（2）环境变化。住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作，这种新规则包括学习新的工作方式等。

（3）心理变化。①迷失方向。②不确定性可能导致无安全感。③无力。

基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：

（1）文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。

（2）私人障碍。例如：①习惯；②对个人收入的影响可能相当大；③对于未知的恐惧；④选择性的信息处理。

3.克服变革阻力的策略。（变革就像拐弯）

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

（1）变革的节奏（快慢）。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，以提供保证并进行管制。

（2）变革的管理方式。变革的管理方式非常重要，必须具备良好的氛围、明确的需求、平息恐惧，如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。

鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法。

面对变革，管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。

鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。因为员工参与变革的程度往往取决于员工对于变革必要性和可行性的认识和理解程度。

（3）变革的范围。应当认真审阅变革的范围。范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下，可以考虑采用变革范围比较小的方式。