战略决策什么是战略管理过程(战略决策中国企业战略观)

战略管理基本概念什么是战略管理战略管理过程战略决策中国企业战略观1、什么是战略管理战略管理是一系列决定公司长期绩效的决策和措施。包括环境监测、战略制定、战略实施及评估和控制。军事战略与企业战略军事战略——战争中对抗各方制胜的谋略。背景：战争主体：参战各方目的：消灭对方，保存自我逻辑：你死我活活动：谋划与行动企业战略——商战中竞争各方制胜的谋略。背景：风险主体：竞争各方（企业）目的：赢得优势——实现持续的生存和发展逻辑：竞争（法律和社会压力范围内）课题： ——投资方向——资源配置——组织文化活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的 ——谋划与行动战略管理演进第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一年度情况，寻求更有效的成长规划。第三阶段：外部导向的规划。通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。第四阶段：战略管理。管理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管理，90年代大部分公司开始转换到战略管理。战略柔性里查德·德埃芬尼《超竞争》，产品或技术被更新的速度越来越快，再也不存在永久的竞争优势，持续竞争优势不在于固执死板地执行一个集中的五年计划，而是一系列互相嵌套的短期战略冲动的结果。

公司必须发展战略柔性：从一个主导战略切换到另一个战略的能力。战略柔性要求公司长期致力于开发和培育关键资源。要求公司成为学习型组织——一个既具有创造获取和转移知识技能，又能根据新知识调整行为的组织。战略与公司业绩实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管理的公司。未必要有一个正规过程。中小企业可以不定期、非正式地确定战略。战略规划的实际作用比规划本身更重要。如果高层管理脱离各部门实际，低层经理看不到公司使命，结果相反。战略的非连续性亨利·明兹伯格：战略形成“常常是一个不定期的、不连续的过程，在适配与冲动之中进行。在战略发展过程中，既有稳定时期，也有变化、摸索、局部变迁、全球变迁时期。”人们倾向于持续一个特定行为过程，直到碰到某种冲击，或被证明错误。所谓战略漂流或组织惯性。触发事件是引发战略变革的事。新任首席执行官：问一系列问题。外部机构干涉：银行、行政机关。所有权变更的威胁：外部收购压力。管理层意识到业绩差距。案例一：人民大学以人文社会科学为主的世界一流大学。案例一：部分高校重点学科（学科门类）分布情况人民大学从“以人文社会科学为主的世界一流大学”衡量？名称总数哲经法教文史管理工农医备注北大81/294291832278017+2人15社14 清华49/440018184280人1社3复旦40/40018184281014+5人6社6南大28/740018184281人5社2人大25/2524001818428人5社20浙大24/400181842851武大20/400181842801战略管理观战略管理必须解决三个问题：企业所处的地位和环境是什么样的，如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？我们想成为什么样的企业，企业目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？企业怎样才能实现目标，如何配置资源，如何领导和控制战略实施？2、战略管理过程战略管理包含四个模块：环境分析战略制定战略实施评估与控制战略因素：优势、劣势、机会与威胁，对公司未来最重要。

环境分析战略管理过程基本模块环境分析从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司关键人员。外部环境包括机会与威胁的变量，短期内无法控制的。市场、技术、宏观环境等。内部环境包括优势与劣势的变量，短期无法控制。资源、组织、文化等。战略制定战略制定是根据公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁而开发的长期规划。包括明确公司使命、确定可达到的目标、形成战略、确定政策指南。公司使命一个组织的使命就是其目的，或者说存在的理由。表明企业宗旨、经营理念。良好构思的企业使命能够使企业明确一个最基本的、独特的目的，区别本企业与其他企业，规定企业提供的产品的范围以及所服务的市场。不但说明本企业目前是什么，也包含企业将要成为什么。对内对外，说明公司是谁，在做什么，将要做什么？使命定义可宽可窄。广义的使命描述好处是公司的业务和产品领域不受限制，坏处是不明确。狭义的使命描述明确表示了业务和市场，但限定了公司的产品和市场。德鲁克：一个企业不是由他的名字，章程和条例来定义的，而是由他的使命与远景来定义的。企业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定明确而现实的战略目标。以需求为导向而不是以产品为导向公司需求导向产品导向某化妆品公司创造魅力与希望生产女士化妆品某电信公司提供信息沟通便利生产程控交换机某娱乐公司组织休闲娱乐活动提供娱乐场所公司不宜适宜某制笔公司提供信息传递服务提供信息记录手段某电影公司制作电影提供文化娱乐服务表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高1-2档Sony的故事1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇员开始创业历程。

井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个月时间，写出一份“企业计划书”：建立一个场所SEO战略管理基础知识，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民族文化而奋斗。把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使Sony成功。“东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。目标目标是所规划行动的最终结果。表现在什么时间，尽可能保质保量完成什么任务。3M公司：每股红利年增长10%，所有者权益回报率（ROE)达到20%-25%，资金使用回报率达到27%，设想：开放式的陈述。愿望性质，无时间、指标限制。世界一流大学。可以是：获利性、效率、成长性、声誉、对员工贡献、对社会贡献、市场领先、技术地位、管理者个人需求。公司目标体系的实际例子麦当劳公司：……每天……在每一个饭店……为每一个顾客提供100%的顾客满意度。Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望。

获得美国啤酒市场50%的市场份额。在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者的地位。为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。获得两为数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。McCormick公司：获得20%的股东权益回报率。获得每年10%的净销售增长率。维持每年15%的平均每股收益增长率。维持总债务对总资产40%或更低的比率。将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受益的公司和业务。处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。 什么是战略公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。他使竞争优势充分发挥，回避竞争劣势。公司考虑三类战略：公司战略、经营战略和职能战略。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度。包括总方向、组合分析、家教战略。经营战略通常发生在事业部或产品层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。

包括竞争战略与合作战略。职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。公 司 战 略经 营 战 略（部门层次）职 能 战 略政策把战略制定与战略实施连接起来指导决策的指南。公司运用政策来确保所有员工的决策和行动支持公司使命、目标与战略。中文里所谓“方针”。3M公司：研究人员必须把15%的时间用于他们承担的项目之外的事情。英特尔公司：在产品遭到竞争对手封杀前，自己用更好的产品替代。（领先目标，廉价出售现有产品）通用电气：在任何竞争领域都必须是第一或第二。战略实施通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动。涉及公司文化、结构、资源配置以及不同层次的变革。行动计划是为了完成一个单独计划要进行的行动或步骤。可能涉及公司重组、变革文化等。预算是用资金表达的行动计划。不仅是把战略变成详细计划，而且可反映战略对未来财务的预期影响。规程即标准操作规程，用来详细描述一项特定任务或工作做法的一系列步骤和技巧。如用佣金封顶来降低旅行社费用，强调有效销售来提高回款率。评估与控制评估与控制就是监测公司的活动与业绩，以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行战略的弱点，使整个战略过程重新开始。

准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的基础。基于业绩评估结果，管理层要调整战略制定或战略实施，或者两者一起调整。战略管理过程包含反馈和学习过程。过程中每一个模块的信息，都可以用于前面各模块的调整。3、战略决策企业战略是以未来为基点，为赢得竞争优势而作出事关全局的重大选择和行动。其特点是：非常规性：不常有，无先例可循。重大性：决策结果会支配大量资源SEO战略管理基础知识，要求大量投入。指导性：为整个组织内的低层次决策和未来行为设定先例。明兹伯格的战略决策模式企业家模式。战略由一个铁腕人物制定，关注焦点和机遇，问题则在其次。比尔·盖茨，明确的使命，富有竞争力，坚韧不拔和技术自信，都来自盖茨精神。但企业家模式容易犯冒失、盲目的毛病。适应模式。响应现有问题，给出解决方案，不主动寻求机会。零碎战略，小步前进。规划模式。系统收集信息，总结多种可行战略，选择适宜战略。主动寻求新机会，也响应现有问题。循序渐进模式。 由规划模式、适应模式以及较小程度的企业家模式综合而成。公司高层对公司使命和目标有合理而明确的想法，战略制定时，又选择反复、交互学习、试探方式，小步探索，逐步确定。规范战略决策过程规划模式是标准模式，全面、理性、适应性强。

八个步骤：评估当前业绩：1、用投资收益率、盈利性等评估当前业绩。2、评估公司当前战略态势（使命、目标、战略与政策）。评价公司治理：董事会和高层管理者的业绩。分析外部环境：找到显示机会与威胁的战略因素。分析内部环境：决定优势与劣势的战略因素。综合分析战略因素（SWOT）：指出问题所在领域，评价公司使命和目标，按需要修订。总结、评估并选择最佳方案。执行选定战略。评估战略：通过反馈控制行为。合理性、客观性客观现实逻辑分析理性地分解问题合理的计划创造性、革新性追求、理想对既成框架的挑战打破原有的企业文化改变对既成事物的看法管理者紧张状态公司发展观念测试不要讨论，凭个人直觉选择适当项目，判断公司发展观念。与竞争对手相比，公司高级管理人员对未来的看法：留恋、反应被动 ※ 1 2 3 4 5 ※ 独到、具有远见公司办公会讨论最多的话题：改造企业组织 ※ 1 2 3 4 5 ※ 重新制定核心战略行业内竞争对手更多把该公司看作是：规则追随者 ※ 1 2 3 4 5 ※ 规则创造者该公司哪方面做得最好：提高效率 ※ 1 2 3 4 5 ※ 开辟新业务该公司在建立自己优势时：追赶他人时间多 ※ 1 2 3 4 5 ※ 自身创造优势时间多公司在改进工作时：受竞争对手驱动 ※ 1 2 3 4 5 ※受自己观点驱动作为一名中高级管理人员，你工作中投入的时间主要是：过去 ※ 1 2 3 4 5 ※ 未来在员工心理上，焦虑和希望的平衡程度：焦虑占主导 ※ 1 2 3 4 5 ※ 希望占主导总分：14分以下，渐进观念主导。

14分以上，未来观念主导。4、中国企业战略观中国企业战略观点剖析猫论：唯实论观点。沉没于短期行为，难成大器。石论：摸着石头过河，盲目性。图论：建立一套行动地图，单靠时间向量填充，流于形式。语论：靠文人专家粉饰，建立精美战略文本，出经验不出效益。特论：强调中国特色、企业特色，夜郎自大，排外。政论：跟随政治形势，像国家十五规划一样规划自己。蛙论：像青蛙跳跃一样，盯市场潮流，抓热点，否则等待。家论：企业发展战略=企业家，梦想强人出现。针论：确立企业基本方向和最高纲领，把握竞争态势采取相应策略，靠企业家强力牵引和军事化员工追随队伍。学论：学习古今中外，像学生一样，敢于探索、试验，学中干、干中学，逐渐个性化。中国企业怎么办？企业要进入“战略情境”，需要一定条件。关键要“想要考虑”战略问题，解决动力。要“懂得”战略，一要学习，二要见世面。要“懂规矩”，不要耍小聪明，不要滥用兵法。要“敬业”，当事业来做，要有敬业、献身精神。