环境分析产业结构及开展演变分析企业战略资源分析

环境分析 产业结构及开展演变分析 企业战略资源分析 竞争对手分析 对顾客的分析 竞争战略的分析与选择 主要介绍内容： 学习文档 四、竞争对手分析 1、竞争对手分析竞争对手分析就是在搜集信息的根底上，重点分析、确定企业的竞争对手，并对其进行全年面的分析与评估，以制定竞争策略。 2、目前常用的分析工具：竞争对手分析框架竞争对手分析框架，它主要从未来目标、现行战略、假设〔竞争对手对自身及行业的推断〕、能力〔竞争对手的强项和弱项〕等四个方面来考虑预测竞争对手，进而预测整个产业的格局、趋势。 竞争对手分析的内容 需要有一个了解竞争对手信息的情报系统 竞争对手还击 1、攻击行动对现有地位的中意度；可能采取的行动；行动的力度和其严肃性。 2、防备能力脆弱性。竞争对手对哪些战略行动和哪些事件最为脆弱？对于哪些行动的报复或追随要求大多资本，因而竞争对手不能冒此风险？刺激性行动。哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复，尽管报复会 代价高昂并且可能导致财务状况紧张？报复的效果。从竞争对手的目标、战略、现有能力以及假设等条件考虑，竞争对手对于哪些行动或事件的反响会受到阻碍以致不能迅速地和/或有效地作出反响？ 3、选择战场假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最正确战场与它的竞争对手们作战。

这个战场是竞争对手们打算缺少、热情缺少或对竞争最感发怵的细分市场或战略方面。最好的战场可能是本钱竞争、集中于产品系列上下两端的竞争、或其它领域的竞争。 环境分析 产业结构及开展演变分析 企业战略资源分析 竞争对手分析 对顾客的分析 竞争战略的分析与选择 主要介绍内容： 学习文档 五、顾客分析 1、顾客分析过程包含三个阶段：顾客行为分析、识别重点顾客和顾客盈利能力评估。2、目前常用的两种顾客划分方法ABC顾客分析法：将顾客按业绩大小顺序排列，从第一名排到最后一名；将全部顾客的进货金额予以累计；按其累计总金额的百分比把顾客分为A、B、C级顾客。顾客盈利能力划分法：企业依据盈利能力把顾客分成四个层级：铂金层级、黄金层级、钢铁层级、重铅层级。 客户关系治理 客户关系治理的目的：以客户为中心，提高客户中意度和忠诚度 核 心 内 容 客户资源 客户关系营销 客户定位与细分 客户接触点与维护 客户中意度与忠诚度 通过一个不断加强与客户的交流，不断了解客户需求，不断对产品及效劳进行改进和优化以满足客户需求的连续过程，开发客户资源，完善与优化客户关系相关业务流程。 依据客户资源，初步确认并开始建立客户关系，通过不断的接触、联络、交流、反响、合作、评估、调整的过程以及数据统计分析、挖掘需求、联动客户等确定和建设不同时期的客户关系,是一个延续改进的过程。

识别客户，区分客户群中的不同客户。锁定重点客户，通过高质量互动开展一对一关系，提供个性化的效劳、产品，或满足客户的特别需要，提高其购置力并加强客户关系。客户流失分析。 分析客户与企业直接或间接的接触，如：前期商务接洽、技术交流、合同签订、订单处理、问题解决、技术支持等与客户接触的各方面，针对问题进行改进。加强各部门、环节沟通与数据、信息共享，关注客户需求的整体过程 通过客户调查，客户问题反响，与客户沟通，客户回访等方法，及通过统计、分析客户重复购置率，对公司和竞争对手的品牌、产品关注程度，对价格敏感度，对产品的认同感，对质量事故的承受力等方面指标，掌握客户的中意度与忠诚度，并通过不断调整产品与效劳策略，提高客户中意度与忠诚度。 客户关系治理框架图 环境分析 产业结构及开展演变分析 企业战略资源分析 竞争对手分析 对顾客的分析 竞争战略的分析与选择 主要介绍内容： 学习文档 根本竞争战略 1、根本竞争战略采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地应付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。在行业竞争中，三种根本的战略方法： 总本钱领先战略：是指企业通过在内部加强本钱操作，在研究开发、生产、销售、效劳和广告等领域内把本钱降到最低限度，成为行业中的本钱领先者的战略。

企业采纳本钱领先战略的主要动因是：形成进入障碍、增强企业的讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位等。 完成本钱领先这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效的开展内部价值链治理活动，从而降低本钱。二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高本钱的价值链活动，从而降低本钱。 依据企业获得本钱优势的方法不同，可以把本钱领先战略概括为以下几种主要类型：简化产品型本钱领先战略、改进设计型本钱领先战略、材料节约型本钱领先战略、人工费用降低型本钱领先战略、生产创新及自动化型本钱领先战略。 根本竞争战略 标歧立异战略〔即差异化策略〕 ：提供与众不同的产品和效劳，满足客户特别的需求，形成竞争优势的战略。 企业形成这种战略主要是依靠产品和效劳的特色，而不是产品和效劳的本钱。但是，差异化战略不是讲企业可以忽略本钱，只是强调这是的战略目标不是本钱问题。 企业采取差异化战略，可以很好地防备行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。主要表现为：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨价还价的能力；预防替代品的威胁； 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性，主要有四种根本途径：产品、效劳、认识与形象，即产品差异化战略、效劳差异化战略、人事差异化战略、形象差异化战略。

目标集聚战略〔即集中化策略〕：是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购置者集团提供特别的产品或效劳。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标，一般的原则是企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。 集中化战略一般有两种变化形式，一种是低本钱集中化，另一种是差异化集中化。具体讲，差异化战略可以分为：产品线集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化战略。 重要战略决策 1、重要战略决策 纵向整合：是指企业进入上游供给商行列，自供原材料或零部件，或进入下游分销渠道，建立自己的分销渠道。 横向收购：企业通过收购、兼并等手段扩大生产规模、延长产品线、丰富产品种类等。 进入新领域：企业通过收购、兼并、投资等方法进入邻近领域〔如华为进入数通领域〕 蜕资：由于企业调整开展战略或重新进行业务整合，或所处行业处于衰退行业等原因，从现有市场撤资。 以上均是基于对产业和自身系统分析的根底上进行的 市场竞争行动 1、竞争行动在寡头垄断的情况下，一个企业在某种程度上依赖于竞争对手的行为。因此，选择正确的竞争行动，其结果很快就可看到〔无拖延的或严峻的战争发生〕并尽可能有利于本企业。

换一种说法，即一个企业的竞争行动的目标是寻求预防不稳定和代价庞大的战争，这种战争对全部竞争者都有害，尽管本企业比其它企业会较好些。竞争行动也是一种技巧游戏。无论企业具有什么样的资源，都可以依靠战略制定、行动选择和执行从而使效果最优。在理想情况下，根本不发生报复战斗，在寡头垄断的情况下采取的战略行动，最好被看作是企业可以发动的各种力量的精巧组合。 市场竞争行动 2、竞争行动方法 合作或无威胁行动：采取某些行动，既增加自己的利润〔甚至市场占有率〕，又不削弱重要对手的业绩表现，也不会不适当地威胁对手的目标。这种行动可以分为三类： 某些行动，即使竞争者不采取一致行动，也可做到既增强本身的地位，也增强竞争。 某些行动，只有当大局部竞争者采取一致行动时，才能做到对大家的地位都有改善。 某些行动，由于竞争者不采取一致行动，因而能够改善本企业的地位。 威胁行动：很多可以使自身地位显著改善的行动同时可以威胁竞争对手，因为这是寡头垄断的本质。这种行动成功的关键在于预测和影响报复行动。如果报复是迅速而有效的，则这种行动可能会造成不好结果甚至更坏。如果这种报复十分剧烈，则发难者的状况将会更差。 市场竞争行动 报复的滞后：在其它条件相同的情况下，企业将期望实施一项行动，使竞争对手有效的报复到来之前的时间最长。

在防备的情况下，一个企业使其竞争对手信任它会对它们的行动进行迅速而有效的报复。报复滞后来源于下述4 种原因： 觉察滞后； 制定报复战略过程中的滞后； 缺少精确击中报复目标的能力，这将增加其短期支出； 相互矛盾的目标和混合动机所造成的滞后。 防备行动：良好的防备会造成这样一种态势，使竞争者进行了前述的分析后或企图采取行动时，会得出行动将是不明智的结论，由于采取了进攻行动，防备通过迫使进攻者在战斗中退却而有效。但是，最有效的防备是从根本上阻挡战斗发生。为了阻挡进攻行动，首先要使竞争者认识到报复几乎是必定的或信任报复的后果是严峻的。惩戒——作为防备的一种形式〔战斗品牌〕 釜底抽薪 奥克斯事件营销 奥克斯开展史： 1994年进入空调行业，并延续处于空调业的二、三线阵营中； 202X年崭露头角，202X年销量跃居空调业前四强； 202X年销量突破250万台，进入全国前三甲； 系列营销事件 202X年2月，奥克斯筹划了一场“爹娘革命〞，喊出了“免检是爹，平价是娘〞的口号； 202X年4月，奥克斯向外界公布空调本钱白皮书，以“行业背叛者〞的身份，揭露“一台空调究竟该卖什么价〞的行业秘密； 202X年10月，刮起“米卢风暴〞； 202X年底，奥克斯又推出“一分钱买空调活动〞； 202X年3月，推出“免费年检〞，提升效劳品牌； 202X年4月份，公布“空调技术白皮书〞炮轰空调“高科技〞； 202X年10月，公布“空调健康红皮书〞，揭露健康空调的真实状况。

多谢大家！ Q&A 竞争战略分析工具介绍 学习文档 竞争战略分析工作主要包含： 环境分析 产业结构及开展演变分析 企业战略资源分析 竞争对手分析 对顾客的分析 以及竞争战略的分析与选择等方面 学习文档 环境分析 产业结构及开展演变分析 企业战略资源分析 竞争对手分析 对顾客的分析 竞争战略的分析与选择 主要介绍内容： 学习文档 一、环境分析 1、环境分析的主要工具——PEST分析模型即从政治法律的〔political〕、经济的〔economic〕、社会文化的〔social〕和技术的〔technological〕角度分析环境变化对本企业的影响。 2、PEST分析的可行步骤 分别考虑政治法律、经济、社会、技术四个方面战略营销分析工具，找到自己企业需要重点考虑的因素。 对这些因素认真分析，理清该因素对企业战略的影响。 对这些因素进行评价〔比方采取专家打分法〕，确定关键战略因素。 环境分析 产业结构及开展演变分析 企业战略资源分析 竞争对手分析 对顾客的分析 竞争战略的分析与选择 主要介绍内容： 学习文档 二、产业结构分析 1、产业结构也称行业结构或市场结构是指在特定市场中，企业间在数量、份额、规模上的关系，以及由此决定的竞争形式。

2、产业结构的划分依据是： 交易者数目；交易商品的单一性〔交易商品是否同质〕；进入市场有无障碍；交易者所得到的信息是否完全。大致可以分为四类：完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场和垄断市场。 3、产业结构分析的主要工具：五力竞争模型、SCP分析框架 市场类型的划分和特征 市场类型 厂商数目 产品差 别程度 对价格控 制程度 进出一个行业的难易程度 接近哪种商品市场 完全竞争很多 完全无差别 没有 很容易 一些农业品 垄断竞争很多 有差别 有一些 比较容易 一些轻工产品、零售业 寡头几个 有差别或者无差别 相当程度 比较困难 钢、汽车、石油 垄断一个 唯一的产品，没有接近的替代品 很大程度，但经常受到管制 很困难，几乎不可能 公用事业，如水、电 五力竞争模型 五种竞争力量分析模型概念企业盈利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又肯定程度的取决于企业所在企业根本的竞争结构。 五种竞争力量 潜在竞争者 替代品的威胁 购置者的讨价还价能力 供给者的讨价还价能力 现有竞争者之间的竞争 五种竞争力量 同行业竞争者 〔细分市场内的竞争〕 供给商 〔供给能力〕 购置者 〔购置能力〕 替代产品 〔替代产品的威胁〕 潜在竞争者 〔流动性的威胁〕 五力竞争模型图 SCP分析框架 SCP分析框架概念：所谓ＳＣＰ分析，是指哈佛学派创立的以新古典经济学价格理论为根底的产业组织理论战略营销分析工具，以实证研究的手段，把产业分解成特定的市场，并按结构、行为、绩效三个方面构建了一个既能深刻具体环节又有系统逻辑体系的“市场结构〔Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ〕—市场行为〔Ｃｏｎｄｕｃｔ〕—市场绩效〔Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ〕〞的分析框架，简称ＳＣＰ框架。

SCP根本的分析方法：市场结构：市场集中度/市场占有率、市场竞争状况、产业的进入与退出壁垒市场行为：技术、产品、合作、并购、广告促销等市场绩效：企业盈亏状况产业结构分析为我们提供了了解产业中各种竞争作用力的框架，这对制定竞争战略非常关键。但是，产业的结构是变化的，而且往往是根本性变化。产业演变对战略制定非常重要。被广泛采纳的预测产业演变的方法是产品生命周期法，其假说是产业要经过几个阶段——推出阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段。 环境分析 产业结构及开展演变分析 企业战略资源分析 竞争对手分析 对顾客的分析 竞争战略的分析与选择 主要介绍内容： 学习文档 三、企业战略资源分析 1、企业战略资源即企业竞争优势，是指企业与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种竞争优势，该企业可获得超过行业正常收益率的回报。 2、主要的分析工具价值链分析、SWOT分析法 价值链分析 价值链分析方法：由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

电信产业价值链：电信产业价值链是一个以信息产品为对象的价值增值链。以电信运营商为核心，由网络设备供给商、网络运营商、内容效劳提供商、系统集成商、终端设备生产商、专业应用开发商、软件开发商、最终用户等上中下游多个局部共同组成的一根链条，这根链条上的每一个元素紧密联系，相互作用，制造出比单一企业更大的协同效应。 价值链的特点 产业价值链的存在，是以产业内部的分工和合作为前提的 增值性是产业价值链的一个主要特征 价值增值完成的过程是一个不断循环的过程 产业价值链中的价值投入受最终用户需求的价值总量约束 以电信产业价值链为例进行分析 SWOT分析方法：SWOT分析法是竞争分析常用的方法之一。运用SWOT法进行选择分析，就是将与你紧密相关的各种主要内部优势因素(Strengths)、弱点因素〔Weaknesses)、时机因素(Opportunities)和威胁因素(Threats)，通过调查排列出来，并依照肯定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配加以分析，从中得出一系列相应的结论(如对策等)。 SWOT分析 SWOT分析 竞争优势〔S〕是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。

包含：技术技能优势、有形资产、无形资产、人力资源、组织体系、竞争能力等。 竞争劣势〔W〕是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 如：缺少具有竞争意义的技能技术 ，缺少有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ，关键领域里的竞争能力正在丧失等。 公司面临的潜在时机(O)：公司应当确认每一个时机，评价每一个时机的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最正确时机。包含：客户群的扩大趋势或产品细分市场、技能技术向新产品新业务转移可为更大客户群效劳、前向或后向整合、市场进入壁垒降低、获得购并竞争对手的能力、市场需求增长强劲可快速扩张、出现向其他地理地域扩张以扩大市场份额的时机等。 SWOT分析 危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。包含：出现将进入市场的强大的新竞争对手、替代品抢占公司销售额、主要产品市场增长率下降、汇率和外贸政策的不利变动、人口特征和社会消费方法的不利变动、客户或供给商的谈判能力提高、市场需求减少、简单受到经济萧条和业务周期的冲击 SWOT分析的步骤： 1、排列企业的优势和劣势，可能的时机与威胁。

2、优势、劣势与时机、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵优势劣势时机so战略〔增长性战略〕wo战略〔扭转型战略〕威胁st战略〔多种经营战略〕wt战略〔防备型战略〕SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、时机、威胁，最终得出以下结论：〔1〕在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；〔2〕如何建立公司的未来资源。